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改制重组咨询

对企业管理几个问题的思考

笔者在近两年的企业管理顾问工作中,一直在思考一些问题,现就下面三个问题提出自己的一些肤浅看法和建议。

一、是否所有企业都适用岗位薪点工资制?

岗位薪点工资制已经成为一种时尚,很多咨询顾问在为企业设计薪酬方案时,无一例外的采用岗位薪点工资制,并言之凿凿地向客户推荐,那么岗位薪点工资制真的是适用所有企业的通用配置吗?

毋庸置疑,岗位薪点工资制是一种科学先进的薪酬体系,可是先进并不代表通用。尤其在某些国有企业中,实施岗位薪点工资制有着“先天不足”:

(一)岗位薪点工资制的基础是首先要建立科学合理的组织管理架构,按照“因事设岗、因岗定编、因编定员”的原则,合理的设置企业管理岗位和编制,真正实现精干高效的目的。

但作为国有企业,首先在领导自身的意识上就存在着“稳定压倒一切”的想法,在这种想法的指引下不可能大力压缩岗位编制,“精干”的组织管理架构当然也就不可能建立,使岗位薪点工资制失去了基本的生存土壤。

(二)岗位薪点工资制的另一个实施条件是要能够客观公正的对岗位进行评价。虽然岗位评价工作是由第三方(如咨询公司)来进行的,但对于评价标准的选择也存在着某种程度的主观性。例如在一次咨询项目中,我们采用了对岗位职责、工作强度、工作条件和技术要求等因素进行评价,但最后的评价结果显示财务部的岗位评价在所有 11 个部门中为最低,这与企业的实际情况并不吻合,也为岗位薪点工资制的实施带来了困难。

(三)采用岗位薪点工资制时,薪点值的确定是重中之重。薪点值的确定与企业的结算工资额密切相关,而结算工资额与企业的未来战略、同行业相同态势的市场价位和企业的经济效益又有着直接的关系。

行业薪酬资料的获取存在一定难度,并且各企业的实际情况和地域情况千差万别,为薪点值的确定设置了障碍;其次,在参考市场价位时,由于前面所说的“稳定”因素不宜大力压缩岗位编制,因此,考虑到企业整体的薪酬成本,薪酬水平无法与相应的市场价位同步;特别是在一些制造型企业,设计薪酬时还要考虑到一线生产工人的薪酬水平与管理人员薪酬水平的平衡性。如果在确定薪点值前没有全面的考虑这些因素,就有可能导致企业的人工成本偏高。

鉴于以上的因素,笔者认为,实行岗位薪点制的前提条件就是企业具有较高的管理水平和较好的管理基础,这一点对于大多数的中小型国有企业来说并不容易做到。当企业符合条件时,主要考虑以下因素,从而建立以职位价值为基础,参考市场数据,结合企业实际的薪酬体系:

首先,以职位价值为基础,体现内部的公平性。薪酬是企业管理中最敏感的话题,容易在员工中产生情绪的波动,因此,在设计过程中一定要考虑整体的稳定性和职位价值的公平性,这是薪酬设计的重要基础。

其次,在具体设计时要与企业的战略相匹配。企业的战略和定位是什么?哪些职位是实现企业战略的关键职 位?哪些职位是急需从市场引进的?哪些职位是重点保留的?哪些职位是替代性很强的?有了这样的分析,才能在参考市场数据时具有针对性。

然后要确定的问题就是各个职位的薪资结构,也就是固定部分和浮动部分的合理比例。不同的层级和不同的职位,薪酬的结构也不尽相同。结合企业的实际情况,确定不同的薪酬结构是薪酬制度得以实施的保障。

总之,由于各个企业的基础不同,在薪酬体系的设计和实施中一定要考虑到企业的承受能力,包括人工成本及来自内部人员的压力,对于国有企业来说,更是要宁可力度小一些,也要保证新的薪酬制度能够成功实施。

二、如何确保考核体系在企业中的建立和顺利实施?

绩效考核对企业的管理水平要求较高,目前在我国企业中能够实行有效的绩效考核的企业并不多。尤其是国有企业,长期形成的错综复杂的人际关系网络和相对固化的思维模式,导致绩效考核体系的建立和推行举步维艰。

考核是一种压力,对于考核的恐惧是人类的自然反应,在企业中推行绩效考核会遇到这样或那样的阻力是可以理解的。那么该如何确保绩效考核体系在改制后的国企中能够建立并顺利推行呢?

首先要尽量将员工的注意点从考核转移到管理上来,帮助他们建立正确的观念——在工作中适度的压力是必须存在的,考核是为了提高工作效率,理顺工作流程,重点是管理而不是考核。

另外,可以先在中层中进行试点,由简入繁的推进。对管理基础比较薄弱的企业,还可以采用考核工作计划的方式来进行,目的就是使员工们了解考核的流程和方法。同时,一定要确保考核与薪酬挂钩,否则薪酬体系便会成为一纸空文,最终将被束之高阁。

还有一点需要注意的就是在考核中,一定要做到公平、公正和公开。要求负责考核的管理者提高个人素质,同时建立相应的监督机制,避免“老好人”现象和“慷企业之慨”的做法,务必保证考核的公平性。

三、高层领导兼任部门经理是否合适?

高层领导与部门经理在职责和技能上的差异人尽皆知,无须赘言。在许多企业中,由高层领导兼任部门经理的情况已经比较多见,那么在企业实际运行过程中,这种情况是否合适呢?

通过对一些企业运行情况的了解,笔者认为高层领导是否兼任部门经理需要根据企业的具体情况而定。

对一些大型的企业集团,尤其是拥有二级或三级公司的企业,部门经理的职位通常低于下属公司的董事长或总经理,但在实际工作中却又要指导约束下属公司。这时,高层领导兼任集团公司部门经理的做法就是极为可取的,不仅可以加强对下属公司的监督和管理,同时还减少了部门经理之间沟通的环节,从而缩短了管理链条,提高管理效益。

除此之外的中小型企业,高层领导兼任部门经理则弊大于利。其原因除了部门日常性事务占据了高层领导的大部分时间外,更主要的是在此类企业中,高层领导一旦兼任部门经理就会不自觉的产生部门本位主义的思想,不能从公司整体高度去考虑和解决问题,不仅会影响企业的长期发展,也会对个人的职业生涯制造障碍,这样的例子在笔者的咨询经历中并不鲜见。

总而言之,企业管理更多的是要根据实际情况,灵活创新,用一种模式套用所有企业显然是不可能也不现实的。


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