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改制重组咨询

不言而喻才是文化——谈企业文化落地

企业是经济组织,企业之间的角逐,集中表现为经济实力的竞争。但在激烈的市场竞争中,越来越多的企业认识到,从长远看真正驱动企业兴衰的,真正使企业经济实力发生变化的力量,是文化。只有不断提升企业的文化品位,企业才能在竞争中立于不败之地。因此越来越多的企业以很大的热情认真努力地建设自己的企业文化。

在此过程中,有许多企业感受到了文化的巨大威力,也有许多企业却感到、看到了理想与现实的巨大差距,产生了许多困惑和不解。企业与文化到底是什么关系?企业到底应该怎样建设自己的文化?企业文化如何才能转化为文化生产力?

对企业文化的再认识:从“不言而喻才是文化”谈起 

20 多年来中国的企业文化建设与中国社会转型和企业改制重组相伴相随,显示出强大的生命力和发展潜力,发生了五个重要的变化,即企业文化正在更加直接地影响企业价值观构建,融入内循环;正在更加深层地引领企业的战略调整,进入主战场;正在更加全面地被经营管理高层认知,走向一体化;正在更加理智地引进消化吸收再创新,追求个性化;正在更加扎实地实施转化和延伸提升,注重实效性。

企业文化是什么?

企业文化是经营者长期倡导,广大员工认同、接受,并自觉付诸实践的价值观与行为规范。这个定义中的三个定语的内涵要素至关重要。要办好企业,必须研究自己的文化,认识企业文化的规律。在企业文化的相关要素中,存在着三对辩证关系。

一是文化的共性和企业文化个性的辩证关系。企业文化是企业在发展中所吸收和萌生的文化,是社会大文化在企业中的渗透和凸现,因而企业文化兼具一般文化的共性和企业特有的个性。企业发展到什么阶段,也就具有与之发展相适应的企业文化。但企业文化的系统形成不是一种自然状态,而是企业刻意建设的结果,企业文化建设一定要凸现自己企业的鲜明个性。

二是企业家文化与企业文化的辩证关系。企业家是企业文化的主要缔造者,企业家个人的价值观决定了企业文化的主要特征,决定了企业文化的成型与培育。但企业家的文化能否上升为一个企业的文化,取决于他个人的价值观是否得到企业绝大部分员工的认同,能否最终落实到企业员工的行为当中。企业家的价值观被企业大部分员工所认同并上升到企业的行为准则,才是企业文化。企业文化凝聚了企业家的文化和组织的文化,优于企业家文化。

三是内在文化与外在文化的辩证关系。凡企业都有文化,有文化必表露无遗。或先进,或落后。《孟子·尽心上》曰:“君子所性,仁义礼智根于心,其生色也,然见于面,盎于背,施于四体,四体不言而喻。”企业如人,所谓文化的“表露无遗”,说的是一个人的内涵,以及他的气质、追求、习惯、情操、意志、能力等,必定会在这个人的谈吐、处事、活动、反应中如实地体现出来。无法做作,无法掩饰。企业文化要做到内修外行,使内在的本质外化为精神指导下的行为。 

真正的企业文化应该是企业中大多数人不言而喻的价值判断与行为,即不需说话、不用说明就可以明白,就自觉地去做。企业文化建设要努力使企业文化从文件上、墙上、口上进入到员工的心上和行为中,使一种特定文化成为组织的习惯和习俗。      企业文化为什么?

苏格拉底有一段名言:他们认为他们知道,事实上他们并不知道,但是他们并不知道他们不知道。在我们许多工作中,常常有这样的情况,人们非常紧张、匆忙地做看一件事情,周而复始,不断重复,可是干着干着却不知道为什么干了,存在着自觉不自觉的盲目性。建设企业文化,一定要明确为什么。

一是外部生存环境使然。在知识经济时代,企业面临的是全球化、多元化、不确定性的生存环境。企业只有成为能够驾驭变化、推动变化、随变而变的动成长企业,具备很强的应变能力,才能避免危机、抓住商机、获得发展。 

二是自身发展需求使然。党中央关于“十一五”《建议》中明确提出,必须加快转变经济增长方式,要切实把经济社会发展转入以人为本、全面协调可持续发展的轨道;必须提高自主创新能力,要转变发展观念,要创新发展模式,要提高发展质量。自主创新能力不强已经成为中国企业加速发展的瓶颈,而企业文化创新则成为瓶颈的瓶颈。 

变革时期的企业文化也处于转型变革中,企业文化的创新将直接影响企业的改革发展。 

文化创新引领观念变革。企业变革的本质是一种企业制度的创新,是以一种新的制度体系取代原有的企业制度体系。完成这项庞杂的系统变革工程,不仅需要明确变革的愿景、策略、步骤、动力等,更需要企业人员的观念转变和文化重塑。转变发展思路,创新发展模式,提高发展质量,首先要解决思维方式问题。创新是对传统文化、传统体制、传统生产方式的挑战,更是对习惯性思维方式和工作方式的挑战。工欲善其事必先利其器,做正确的事用正确的方法。观念与思维方式的变革决定着企业变革的成败。

企业文化创新引领战略转型。企业进行全面战略调整包括产业战略、市场战略、技术创新战略、人力资源战略、资金融通战略、资本化战略、国际化战略等等。战略是由想做什么(使命、愿景、目标),可做什么(大势、规律),能做什么(比较优势)等相关要素决定的。想的对不对?分析的对不对?决策的对不对?靠什么?在战略深层起支撑、提升、保证作用的东西是什么?文化!文化决定着企业能否获得永续发展。 

企业文化创新引领科学发展。中国存在严重的环境问题。据世界卫生组织称:全球污染最严重的 10 个城市中, 7 个在中国;据世界银行评估,环境污染所造成的损失,占到中国 GDP 的 2 ~ 3 %。环境问题和企业是什么关系?企业要追求人与自然的和谐发展,需要很高的境界与社会责任感,用科学发展观统领企业的发展,需要新的企业文化理念的引领。 

企业文化做什么?

在实践中许多企业创造了企业文化建设的成功经验,而企业文化建设效果不好的企业,都程度不同地存在着一些误区与困惑:一是宣传式的企业文化,党政各个工作环节严重脱节,各要素间没有内在联系,重外在宣传而忽略内涵;二是活动式的企业文化,以展览、画册、运动会、演出、网站等活动为主要教育方式;三是公式化的企业文化,口号化、同质化、公式化,企业理念可以在若干行业、若干企业通用,没有自己企业的个性;四是“民主化”的企业文化,在文化整合提升时,搞投票,仅以大多数人同意为标准,没有体现观念变革和先进文化的引领作用、导向作用;五是以为企业文化是万能的,可以解决企业的所有问题。    当前企业文化建设面临着五个变化与挑战:

一是从战术层面向战略层面转变的挑战。企业文化建设要从战术层面提升到战略层面,企业文化需要提升、支撑企业新的发展战略,要与战略目标、人力资源、经营管理、制度机制等等相匹配、相配套,脱节不行,两张皮不行。这是一种转变,更是一种挑战。

二是由被动向主动转变的挑战。企业重组改制过程中,不仅是多家企业资产的重组,更是多元文化的重组,需要强势文化、主流文化的引导。企业在这个关键时期应该变被动为主动,积极开展优秀企业文化、强势企业文化的建设,以形成鲜明的文化导向,迅速提升企业的整体素质和凝聚力。在竞争时代,资产向拥有优秀文化的优秀企业流动,人才向拥有优秀文化的优秀企业流动,这是规律。企业的文化不好,资本和人才就不会去。 

三是从强调忠诚向强调协作转变的挑战。老国企员工的忠诚度一般都非常高,但是创新能力比较差。企业要树立新的人才资源理念,不求所有,但求所用,整合天下人才资源为我所用,谁能够最大限度地配置社会资源,谁就能够拥有发展的资本。这一新理念意味着企业与人才之间的合作形式将更为广泛多样。因此,企业人才理念应该从强调忠诚向强调协作转变。在当今人才激烈竞争的情况下,怎样与外部人才合作,怎样发掘人力资源,从而使企业的人力资源与企业快速发展相协调,这是企业面临的一个新课题。

四是从法律契约到心理契约转变的挑战。要将企业与员工的关系从法律契约提升到心理契约的高度,要在强势企业文化的指导下,强化企业核心价值观在企业经营管理各个环节中的制度体现。既要在企业经营管理各个环节中传播文化,更要在企业经营管理过程中引导员工认同企业价值观。 

五是从单体运作向系统提升转变的挑战。企业文化绝对不应该仅仅是企业党委部门的事情,绝对不应该仅仅是思想政治工作与中心工作结合的载体、途径,绝对不应该仅仅是提高员工思想政治素质。企业文化不等于思想政治工作。企业是一个以经济效益为中心的经济实体,企业文化是企业的精神管理。所以企业文化需要与企业发展战略内在融合,成为整体战略不可缺少的重要组成部分;需要行政一把手,业务技术管理部门的全程参与,成为企业以人为本的高层次管理模式;需要从打造企业核心竞争力的内层把握,着眼于人的全面发展,着眼于人的思维方式变革与行为养成。 

关于企业文化建设的基本内涵,以前曾经在本刊发表,但应许多读者的要求,也为保持本文的完整性摘其纲目: 

一个核心——企业文化建设的核心任务是价值观构建。 

三个关系——企业文化建设要着力于解决处理好三个最基本的关系,即:企业与社会、企业与人、企业与环境的哲学关系。   五项任务——企业文化建设的五项基本任务可以用五个字概括:道、魂、形、本、标,讲求经营之道;培育企业精神;塑造企业形象;体现人本管理;实现战略目标。

七个形态——企业文化力的七个基本形态,即企业文化力的七个着力点:战略目标的凝聚力;价值追求的驱动力;机制激励的生长力;决策理念的主导力;和合氛围的协同力;科技创新的提升力;协调发展的持续力。 

对企业文化落地的再认识:从“以文化人”谈起

企业文化建设的目的是“以文化人”。“人”是社会关系的总和,是能够制造工具并使用工具进行劳动的高级动物。“化”是指变革,改变事物的本质,使事物在形态上和本质上产生新的状况;是潜移默化地感化、教育,用道理说服人,使之照着做;是使几种不同的事物融合、融化为一体。

“以文化人”要遵循两个规律,一是生命体变化的规律。“人”是生命体,生命体要具有生存发展的活力;企业是有机体,是由有血有肉活生生的人组成的生态系统。在这个生态系统之中,生命体有自己变化的规律,各种对立因素互相制约而达到的相对稳定平衡也有其规律,不研究这个规律,“以文化人”就无从谈起。二是企业文化特性的规律。企业文化是一种融合经济与文化内涵的新的管理理论,不是单一的思想政治工作。企业文化是一个生命有机体生长培育、发展变化的动态概念,它反映着一个企业特有的哲学思维,反映着维持企业正常运作的共同价值观、企业主张与要求的共同行为方式,以及企业与员工之间的心理契约。 企业文化建设“以文化人”,促使生命体自身发生化学变化,需要一定的环境.条件。这里提出“以文化人”的“六化”即化道、化魂、化制、化气、化行、化碑,与大家商榷。

以文“化道”——文化的战略化。企业文化建设要不断布道,建立内在链接,使员工的价值追求与企业的经营之道同向。道即经营之道,企业要有正确的经营之道,然后让全体员工共享之,以保持企业持续的竞争力。企业领导人要不断布道,要像传教士一样不厌其烦地传输自己的价值观,不厌其烦地宣传.灌输企业的理念。

经营之道是一种哲学,愿景、使命、价值观三点是最重要、最核心的。建设企业文化,讲求经营之道,愿景、使命、价值观的定位是最基本、最重要的定位。缺少这几个元素,企业文化就不成立、不完整。愿景与战略的内在链接最直接,是回答企业想成为什么、能成为什么。使命是回答企业做什么,如何体现自身的存在价值。使命的定位一定包含物质功利性。企业作为经济组织,没有利润不能存活。但企业使命中又必须包含社会责任感,企业必须首先对社会有用,你才有存在的意义,才能获得自己生存的环境。价值观回答企业应该怎么做,什么是最重要的。经营之道是企业文化核心层面的东西。真正的企业竞争力是在经营之道层面的竞争。不同的价值观定位决定了不同的经营之道,决定了不同企业的不同发展轨迹。任何一个兴盛和衰败的企业,一定能从经营之道找到它的曲线和规律。

以文布道,以文化道,最重要的,就是目标和价值的认同。企业文化建设中,一定要让绝大多数员工知道企业和自己的目标是什么,如何才能实现既定的目标。

愿景和远景是不一样的,远景是远方的一个目标景象,愿景是发自内心的认同和承诺,是多数员工自觉为之奋斗的共同目标,是把企业目标与员工追求结合起来,变成他们自己心里所想的。所以彼得·圣吉说,“一个企业必须有绝对的共同目标,这个目标引导大家共同去努力、去追求,它的合理性在于明确了企业目标是企业形成团队精神的核心动力”。他还说,“许多企业领导人都有自己的远景,但是这些个人远景却没有转化为大家共同的愿景,进人组织的血液;这些企业家没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系,结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。”因此,沟通组织目标是企业文化建设的重要任务。

以文“化魂”——文化的品格化。企业文化建设要不断内化,锻造健全人格,使企业具有保证持续竞争力的独特优势。 

魂是灵魂、精神、情绪。以文化魂,就是把企业家文化和企业大多数人认同的文化品格化。这是一项艰巨的工作。企业和人一样需要有“魂”。人有人格,是人的性格、气质、能力的综合;企业有品格,是企业群体的品行、品性。企业文化能够、而且应该做到品格化。企业的文化品格由群体文化传承、企业领导人境界、企业的价值体系等要素构成。以文化魂就是使企业成为有品格的“人”,成为创新型企业,使企业的主体即员工成为有德、有才、有创新能力的人。

培养具有创新型人才的关键因素,是思维方式和价值观构建,是学习创新的能力。一群人一起共事,他心里怎么想,能不能和大家想到一块,是至关重要的。企业的价值观是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价,包括企业各项制度、企业中人的行为等。价值观是企业行为的动机和选择的基础,为企业的生存和发展提供了方向和行动指南,为员工形成共同的行为准则奠定了基础。价值观不但影响个人行为还影响群体行为和整个组织行为,进而影响企业的经济效益。

企业成员在参加企业之前都有着各自的经历,都带着形形色色的价值观进入企业。同一个规章制度,认为其合理的人就会认真贯彻执行,认为其错误的人就会设法不执行,而这两种截然相反的行为,将对组织目标的实现起着完全不同的作用。在企业重组中,更需要新的共同价值体系的构建。来自不同组织的人,带来多元的文化,没有一种强势文化来影响和主导,各种消极负面文化就会带到或保留在新的组织里,随时会起负面作用。美国管理学家汤姆·彼得斯说:“伟大的组织所以能够长久生存,不在于结构形式或管理技能,而是被称为信念的精神力量,对组织全体所具有的感召力。”

世界上一些成功的企业,都非常重视自己的价值观构建,都有简单鲜明易懂的价值观。如,宝洁注重产品品质和诚实经营的价值观:“如果不能制造足斤足两的纯粹产品,去做别的正事吧,即使是去敲石头也好”。 IBM 倡导对员工和顾客:“给予每个员工充分的考虑,花很多时间使顾客满意”;沃尔玛的价值观十分明了:“我们把顾客放在前面……如果你不为顾客服务,或不支持为顾客服务的人,那么我们不需要你”。丽兹·卡尔顿饭店职员的价值观是:“我们只要那些关心别人的人”。

这些企业的价值判断不仅非常鲜明,同时还做到与员工的充分沟通,转化到管理经营的各个环节,变成一种价值判断标准,并和员工的职业生涯建立链接,使价值观从文件上、口头上内化到员工的心里,变成员工内心真正认同的权威价值观。以文化魂,就是塑造企业人的品格,这也是企业持续竞争力之所在。 

以文“化制”——文化的制度化。企业文化建设要不断固化,改良制度土壤,用变革文化降低企业变革中的“制度摩擦成本”。

制度是要求大家共同遵守的办事规则或行动准则,是一种环境。企业环境有硬环境,有软环境。硬环境是制度、规则及流程等,是强力的约束、管制和限制;软环境是文化,是员工从心里对企业制度的认可、执行程度,是文化驱动下的自觉行为。企业管理就是有形和无形、制度与文化的平衡运用。文化是价值观念,是一种潜规则。制度是一种必须不折不扣去执行的,来不得半点虚伪和浪漫的显规则。没有科学规范的强制性制度不行,没有对新制度的理念认同也不行。制度是基础,文化是一种升华,文化是建立在制度的基础之上的。从严格的意义上说,制度本身就是文化,或者说它是文化的一个组成部分。企业要想全面协调可持续发展,战略、文化、制度是相辅相成、缺一不可的,战略没有文化提升不行,制度没有文化提升保证也不行。

制度是土壤,具有生长性,员工行为现象的背后一定有制度因素。生命体离开土壤环境,不能生长;企业文化离开土壤环境,皆是空谈。什么样的土壤就会生长出什么样的行为。因此,企业文化需要融化、固化到制度文化的层面,形成有利于员工的行为生长的制度土壤。

文化的认同很不容易,不是你想要什么文化就能够有什么文化。改变一个观念,树立一个新的思想体系,用五到十年时间算是快的。以文化制,首先要解决有什么样的制度的问题。我们要用变革理念来系统思考,理解制度和文化的关系,用变革的文化理念保证企业制度是一种创新的制度。

企业变革中面临着两种巨大的“制度摩擦成本”。一是正式制度与非正式制度的摩擦。正式制度,就是已经出台的《公司法》、公司制度、公司章程、运作规程;非正式制度,是员工心里习惯的思维方式、固有观念、组织的潜规则。任何一个组织都有潜规则。北京人艺的“戏比天大”就是一个潜规则,只要人艺有戏,人艺的演员不讲任何理由,二话不说马上回来排演人艺的戏。二是新制度与原有制度的摩擦。新制度出台后,原来的制度惯性还在运转。我们在推进企业变革时,必须关注环境、制度改革的适应性问题,必须确定每种制度变革的特定条件、时机等,做到制度变革与文化变革的有机结合,以文化变革为基础,制度和文化、潜规则与显规则有机结合与平衡,才能相得益彰、相辅相成,互为补充。推动企业变革的过程一定要协调与控制好这两种“制度摩擦成本”。

制度指标需要规范量化,就像海尔分解 SBU 一样,把制度具体分解、量化下去。千方百计先把能量化的都量化。把不能量化的量化了,就是文化的制度化、固化的创新。然后再尝试把量化的指标全部不量化,就是制度的内化和文化认同。开始时制度对员工是强制性的,而当员工真正认同了这个制度、并养成遵守制度的良好习惯时,制度就没有用了。很少有政策和制度能够维持二十年到三十年,而精神上的东西能长久引导一个人做事的思想和态度。这就是以文化制的过程。

以文“化气”——文化的群体化。企业文化建设要不断风化,优化团队关系,使员工置身特定丈化氛围的“气场”之中。

气是人的精神状态、作风、态度、习气,如勇气、朝气、官气.娇气、傲气;气是企业或团体中流行的爱好或习惯。企业的风气和氛围是一种“气场”。气在中医指人体内能够使各器官正常地发挥机能的原动力。以文化气,就是营造一种软环境,一种氛围,培养一种良

好的作风,形成一种对人产生驱动或引导的气场。企业文化本身就是空气,它就在我们周围,不管你承认与否。

一个企业,单靠制度约束来进行管理是不够的。特别是变革期,虽然体制与机制不断调整,但组织制度及管理方式尚存在诸多的漏洞和缺陷。这时需要一种无形的力量对员工进行约束,这就是全体员工的一种精神与作风:一事当前,不计较个人得失,以企业整体利益为重,能自发地消解运作中出现的矛盾,同舟共济,目标同一。这种无形力量就是企业氛围。

文化决定或引导一个人或一群人的做事思想和态度,一个单位的文化,气场会直接影响员工之间、团队之间的关系。一个人对一件事情,对一个制度,对一个搭档,从内心抵触还是接受,决定了他的态度和方式,决定了他处理事情的原则。一个组织以近乎一致的态度、原则处理问题,慢慢地就形成了习惯,形成了气场,形成了氛围,对员工也形成了影响和约束。组织中的一群人以什么样的态度和方式做事,就形成了一个组织的风气与作风。组织成员间的做事态度和方式相近,这个组织就和谐高效。组织成员间的做事态度和方式差异越大,这个组织的文化摩擦就大,关系就不和谐,效率就低。

处于激烈竞争中的企业,要营造高效团队的文化“气场”。如,执著地追求组织的目标,有明确清晰的愿景,有将愿景化为行动的清醒认识和策略;积极面对各种困难障碍和不利环境;对工作质量负责,成员间相互有较高的业绩期望值;理解认同自己组织的哲学和价值观;成员为组织的成功而兴奋,组织的认可和奖励使他们陶醉;积极主动,创造机会,对问题和机会反应敏捷;勇于承担责任确保目标实现,能够取得绩效、获得迅速成长;有能力影响效果,用信誉而不是用权力影响和带动别人做事;分享式的领导风格,成员随时准备承担起领导责任;有创新精神和创造力,不断改进、寻找多种方式,努力把事情做得完美;合作与竞争,易于与人相处等。

以文“化行”——文化的习惯化。企业文化建设要不断外化,养成良好习惯,使内在精神信仰外化为不言而喻的自觉行为。   习惯是由于多次练习巩固下来的行为方式。习惯化是改变员工原有行为方式,践行新的企业文化理念的自觉行为形成的过程,是企业执行力不断提升的过程。

习惯是一种无形的力量。据脑科学家的观察人们的大脑有千亿个脑细胞,但只有 10 %在真正活泼地工作。心理学家威廉·詹姆士( William James )说:人们用不到他天赋潜能的十分之一。

为什么我们的潜能无法充分有效地开发出来呢?一个很大的原因,就是我们在学习累积经验的同时,却不知不觉地养成了习惯。我们的想法、做法、判断无形中被习惯束缚住,因此潜能的开发受到了抑制。泰国马戏团的大象被一条特别细的绳子拴在柱子上一动不动,是因为在大象小的时候,被铁链拴在大水泥柱子上,它怎么动也挣脱不开,久而久之它习惯了,即使它长大以后被细绳子拴住,它也不再挣扎。

习惯势力既是敌人,也是朋友。一些看法、想法、做法成了习惯,我们就懒得去想新方法,无形中成了习惯的奴隶而不自知。习惯是一种无形的力量把我们牢牢地控制在一个固定的思维模式。

习惯成自然,就形成一种文化。怎样把不良的、不好的习惯压制到最低限度,不断淘汰落后文化,培养好的习惯,是企业文化建设的重要内容。行为文化要靠养成,习惯靠心理契约。人世间最难的事情,不在于让人们接受新观念,而在于使人忘掉旧观念。旧的习惯不改变,企业变革就会出现反弹,甚至倒退。构建企业文化必须从行为文化着眼,让企业的价值观转化为员工的习惯行动。

让负责任成为习惯。对一个真正负责任的人,只要告诉他需要的结果,他就一定能够把这件事情办好、处理好。如何从每一个细小的事情上、从每一个工作环节上体现责任绩效导向?培养这样一种负责任的习惯,久而久之,形成一种负责任文化。

当事物有关参数变到一个极端点时,它就会开始变化成另一种事物。例如,水加温到 100 度以上,会变成水蒸气;狗被逼到墙角,会张口咬人。所以,企业的价值理念、经营方针、制度要坚持执行、定期检查,看看是否仍然适用,是否应作修正。持之不懈,促进量变到质变的转化。

以文“化碑”——文化的品牌化。企业文化建设要不断物化,树心碑于客户,使诚信内质转化为全方位全过程的客户满意。   品牌是一个复杂的符号。包含着质量、价值、个性、利益、文化、用户品质、品位、品格等。文化要品牌化,就是要树“心碑”于客户,将诚信转化为全方位、全过程的客户满意服务。这里强调了两个“全”,我们现在很多时候的服务并不是全方位、全过程的,只是客户满意的某一个点。真正做到全方位、全过程客户满意服务是很难的,因为它必须把服务上升到品牌战略的层面。

什么是品牌?品牌即口碑,口碑即心碑,品牌是利益相关者关系,品牌是刻意制作的特殊性。品牌不是广告打出来的,不是贴标语贴出来的,不是自己说出来的,是矗立在客户心里的。英国航空公司曾有过一个人的航班,本来是航班误点,大家都走了,可剩下一个老人就是不走。最后公司研究决定为这个老人专开一个航班。这就是刻意制造的服务特殊性,这个故事已经成为哈佛的案例。

世界上一位著名的营销大师说过:“品牌是什么?品牌就是信用和信任”。好的品牌就是消费者信任你的产品,信任你的服务,信任你的宣传,信任你的承诺,信任你的公司,信任你的一切。从而购买你的产品,支持你的公司,关心你的发展。你给予消费者多少,消费者会加倍予以回报。你给予欺骗,消费者会给予你憎恨,并且不再购买你的产品;你给予消费者关心,消费者会给予你更多的关爱和支持。

一个商店不仅卖东西,更重要的是让顾客在买东西的过程中,体验员工的微笑、员工的热忱,真正用文化来打造企业品牌,丰富企业品牌的内涵。以文化碑就是让品牌中的人性化含量,情感体验的含量,诚实信用的含量更多、更具体,留下好的口碑和心碑。

企业文化要“文而化之”。“文”是为了传播,“化”是为了实用。要努力改变不文不化、文而不化、化而不行的现象,努力做到文而化之、化而用之、化而行之、化而隐之。

企业文化要靠企业自己积淀、修炼、倡导、培育、塑造;要靠自己的价值判断、思维、感悟、爱心形成。企业文化是企业的内功、内力、内在物质。企业文化需要苦练内功、认真践行、切实落地,才能对企业的改革发展起作用。


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