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改制重组咨询

我国民营企业集团面临的发展困境及战略探讨

经过 20 多年改革开放,我国民营企业不断发展壮大,逐步由国有企业的拾遗补缺者,成长为地区经济发展的主要动力。目前,我国民营企业已经走出依靠产品求生存的混沌创业阶段,逐步向产品纵深化、产业多元化、企业群体化的集团化发展阶段,大中型民营企业集团化趋势日益明显。但是,由于我国民营企业集团在快速扩张过程中,难以同时保持企业内部管理的快速提升,企业在内部管理方面大都隐藏着许多危机,致使企业生存和进一步发展面临着较大的发展困境。

1.我国民营企业集团面临的发展困境

我国民营企业集团经过混沌创业、快速发展阶段,开始由学步期转入成长期。企业的进一步发展面临着创业者个人的魅力和企业家精神与规范化社会化企业管理的碰撞。企业发展面临着前所未有的挑战。

(1)产权结构与公司治理不合理

就大多数民营企业而言,基本上采取单一的所有权结构,即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。导致企业家往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈,从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立,企业发展受到个人和家族的严重制约。产权结构和公司治理结构不合理问题一直是民营企业必须面对的发展难题。虽然有些民营企业表面上具备完善的公司治理结构,但是由于企业发展的历史沿革和其他因素,我国集团化民营企业在实际运作过程中,清晰化的公司治理和产权结构难以在短期顺利完成平稳过渡。例如红豆集团还一直坚守着乡镇企业的“红帽子”不放,难以实现真正意义上产权清晰、责任对等、委托代理关系明确的激励约束机制。

(2)企业战略管理薄弱,企业发展面临战略决策风险

首先,民营企业家过分关注企业日常运营,对战略发展缺乏系统思考

我国民营企业集团大多是从小企业发展起来的,大多民营企业家还没有摆脱传统的经营产品和经营企业的习惯性做法,对科学规范的管理程序和战略管理缺乏系统思路,仍然沿用原来的管理手段来管理企业。形成了目前普遍存在的“大企业、小管理”现象。

其次,决策机制不科学,导致企业面临着巨大的战略风险

由于创业成功的光环影响,民营企业家开始步入战略思考与战略决策的习惯性误区,企业战略管理和决策机制没有随着企业规模的扩张进行相应的调整,企业内部缺少决策智囊机构,决策过程缺乏科学的论证过程和民主的决策流程,导致战略决策还停留在个人决策层面。同时,缺乏对决策产生的结果追溯和经验总结,导致企业的决策风险集中在民营企业家个人身上,企业内部没有建立责任传导机制,企业战略决策存在着巨大风险。

再者,没有建立适合的战略管理体系,战略管理职能相对薄弱

我国民营企业的发展和创业是分不开的,在企业的发展过程中,民营企业家形成了相对强势的管理风格,企业的经营决策和战略管理权责全部由创业者承担,企业内部难以形成科学和规范的战略管理体系。一般来说,我国大多民营企业缺乏战略管理部门,即使部分企业设置了战略管理部门,也大都没有行使真正意义上的企业战略管理职能,往往沦为企业日常办事机构和打杂部门。

(3)组织结构不科学,层级管理混乱

首先,组织结构设置不科学,管理幅度不合理

由于我国民营企业管理方式仍然沿用创业者创业之初或习惯的小企业管理方式,我国集团化民营企业普遍存在的“大企业,小管理”现象。组织结构设置要么机构臃肿、组织肌体反应迟钝;要么过于精简、管理幅度过宽,导致企业内部“忙的忙死、闲的闲死”。

其次,组织变革不彻底,组织调整频繁

由于我国民营企业管理在创业初期,通常是以创业者为中心建立起来的集权制组织结构,组织变革和调整过程中难以坚持稳定性原则,违背了组织变革规律,组织变革总在集权和分权的两端徘徊不定,导致员工人心涣散、下属管理者无所适丛,管理制度和企业规章难以落实,组织绩效评价流于形式。

再次,经营者和所有者职责不明确,组织层级管理原则受到破坏

由于我国大多集团化民营企业产权还停留在自然人或家族所有阶段,企业的所有者同样担任重要管理职位,没有形成企业所有权和经营权分离,难以实现明晰的职业经理人委托代理关系,管理层级之间的责权关系难以明确划分,导致越级指挥、越级汇报、多头管理现象普遍存在,组织的统一指挥原则和专业分工原则受到破坏。

(4)缺乏信任机制,人力资源管理系统紊乱

随着企业规模的扩大,集团化民营企业的沟通渠道狭窄。老板与管理人员缺乏有效的交流和沟通渠道,导致员工对老板渐渐敬而远之,或产生见面报喜不报忧现象。由此,使民营企业老板难以对管理人员产生信任感,导致企业老板和职业经理人难以相容,企业人力资源管理难以形成“互相信任——委以重任——承担风险——创造利润——进一步信任”的良性人力资源循环,并为民营企业老板提供不信任职业经理人的新证据。民营企业家人力资源观念偏差,导致企业内部难以实现人力资源开发和利用,人力资源部门难以实现分层的系统性人力资源管理工作,致使企业的人力资源管理系统紊乱。

(5)家族色彩浓厚,难以形成核心企业价值观

由于民营企业家族经营与管理的“家族观念”严重,导致不少民营企业家族经营管理与职业经理人之间的矛盾冲突,造成了企业管理制度执行困难,企业理性发展受到阻碍,难以形成企业内部具有正向和积极作用的文化氛围与核心价值观。

目前为止,我国大多民营企业价值观塑造处于被动状态,难以形成统一的、员工普遍接受的核心价值观。不仅如此,在企业的快速扩张过程中,丢掉了创业时期的激情和创业精神,形成了行动迟缓、思想保守的大企业病。

2.我国民营企业集团发展战略探讨

“知耻而后勇”,我国集团化民营企业必须正视所面临的发展困境,通过转变观念、规范管理、培育文化,建立健全企业规范、科学的战略管理体系,逐步向产权明晰、治理规范、决策科学、管控合理、人力充实、文化先进的现代化企业集团过渡。

(1)建立健全权责分明、各司其职,纵向授权、委托代理,激励与约束并存的治理结构

我国民营企业集团要通过理顺产权关系,合理划分企业所有者和管理层(职业经理人)的权力和责任,在企业内部建立健全有效的内部制衡机制,逐步形成权责分明、各司其职,纵向授权、委托代理,激励与约束并存的治理结构。

这就要求我国集团化民营企业创业者转变观念,逐步淡化创业者的个人影响,强化企业的管理机制或管理制度作用,充分发挥职业经营管理团队的特长和潜能。通过股权稀释,建立股东与职业经理人和管理、技术人员的利益共同体。同时,建立清晰的企业决策层、决策支持层和经营层责权范围,并通过有效的激励和约束制衡,减少公司代理成本,保证按照所有者和利害相关者的最佳利益运用公司资产,提高企业的资源配置效率和使用效率。

(2)建立科学规范的战略管理体系,提升企业战略决策水平

建立科学规范的战略管理体系,要求民营企业家转变思想观念,正确看待战略管理部门在集团化企业发展过程中的重要作用。合理设置企业战略管理部门和赋予相应的职责权限,形成企业发展的智囊机构,真正担负起战略信息搜集、经营环境分析,负责企业战略规划制定。同时,肩负起企业战略实施监控,为企业进行战略调整或修正提出合理建议,实现战略决策支持,提升企业战略决策水平。

科学规范的战略管理必须要有相应的配套支撑,这要求企业转变管理方式,由家族作坊式的小企业管理模式向转变。首先,要求企业进行管理思路创新,从市场营销、技术研发、品牌管理、生产管理等各个方面进行调整,进行企业管理职能的重新梳理和整合。其次,要求我国民营企业实现组织创新,对原有的组织结构进行调整,对组织内部成员的责、权、利关系加以重新构置,重新界定部门职责,梳理企业管理流程,以使组织功能得到最有效的发挥,逐步实现集团企业的现代化管理。

(3)构建适合企业发展的母子管控模式,实现有序的内部管理控制体系

根据西方学者威廉姆森 · 钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究,将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构 (Unitary Structure ) 、H型结构  (Holding Structure ) 和M型结构  (Multidivisional Structure) 三种基本类型。其中,U型结构是一种高度集权的职能性组织结构,适用于产业比较单一的中小型企业;H型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干,产品结构属无关产品型,在经营上有较大独立性;M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合,更强调整体效应的大型公司结构。M型结构集权程度较高,但突出整体协调功能(见表一)。

表一:母子公司管控模式分析

根据上述分析,目前我国民营企业集团应该根据自身企业实际情况,选择适合自身发展的管理控制模式,并根据企业管理基础设计有效的组织管理控制体系,并利用企业管理制度对相应的管理方式和管理控制理念进行细化和分解,逐步建立起权责分明、授权合理、管控有序的集团化母子公司管理控制体系,为企业长远发展奠定良好的组织基础和管理制度保障。

(4)倡导“以人为本”价值观,构建凝聚力强、积极正向的企业文化

管理大师托马斯 ? 彼得斯曾提出:“一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能,而是我们称之为信念的那种精神力量,以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”而这种感召力就属于企业文化范畴。企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念,这种价值理念体现在员工的意识上,最终就成为指导员工行为的一种思想,具体包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。

凝聚力强、积极正向的企业文化是保证企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障 ,是企业制度创新与经营战略创新的理念基础 和企业活力的内在源泉 。培育“以人为本”的先进积极的企业文化,就是企业倡导“以人为本”的价值观念,并被企业和员工所接受并付诸于实践,用于指导和约束企业整体行为以及员工行为的道德标准、思想意识、行为准则、工作方式。由此,我国民营企业集团构建企业文化需要企业家和员工共同努力。首先,提高企业的文化素质,必须在原有企业文化的基础上,走文化创新之路。把企业形象作为企业文化的主要载体,把企业宗旨作为企业文化的精神理念,增强企业的品牌意识、诚信意识、责任意识、社会服务意识,增强企业的竞争力。其次,加强企业文化建设是提高企业核心凝聚力的重要条件。我国集团化民营企业应注意确立永恒不变的经营理念和宗旨,把创建和谐的文化氛围作为企业发展的重要环节,提高企业管理层次和员工的文化修养,为企业的发展创造良好和谐的内部环境。

3 结语

郎咸平 教授说过这样一句耐人寻味的话,“一个不知道检讨和怀疑的民族是没希望的。”在这句话的基础上,可以演绎为“一个不知道检讨和怀疑的民营企业是不可能保持长期良好发展态势的”。相信我国集团化民营企业经历规模快速扩张后,能够冷静思考自身发展面临的困境,在否定自我的基础上,居安思危,依靠观念创新、管理创新和文化创新,不断提升自身管理水平和核心能力,为我国经济腾飞和社会发展贡献力量。


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