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企业集团如何选择管理与控制模式

企业集团是企业组织的高级和复杂形式,是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心,通过协作、联合、兼并等方式,把具有生产技术经济联系的各个独立的法人组织或业务单元以产权联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多形态、多层次结构的企业联合组织形态。

企业集团是企业通往企业帝国的必经之路。企业集团强盛,则国力强盛。企业集团在我国国民经济中占有举足轻重的地位,我国政府提出了“发展具有国际竞争力的大公司、大企业集团”的方针政策。

二十一世纪的头几年,我国企业集团发展十分迅速。 2005 年美国《财富》杂志公布的世界 500 强名单中,中国大陆上榜企业达到 15 家。据国家统计局 2005 年 9 月发布的统计数据显示,到 2004 年底,经省级政府及以上级别批准的企业集团达到 2764 家,我国企业集团 2004 年末资产总额达到 194721 亿元,全年营业收入达到 126387 亿元,与 2000 年末资产总额 106984 亿元,全年营业收入 53260 亿元比较,增长一倍左右。

根据最新统计数据,国家统计局认为,目前中国的企业集团已进入重大战略调整期,整体经济规模进一步扩大,运营质量显著提升,产业结构继续优化。对此笔者认为,既然我国企业集团已进入重大战略调整期,那么与重大战略密切相关的企业集团管理与控制体系也将进入调整转型期。

如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式,建立一套完整的企业集团管理与控制体系,以适应目前正在进行的重大战略的调整,将是我国企业集团接下来面临的一个严峻的课题。本文重点就如何选择企业集团管理与控制模式提出一些思路。

一、企业集团的三种主要管理与控制模式

所谓管理与控制模式,也可简称为管控模式,是指企业集团在对下属业务单元(子公司 / 分公司 / 事业部 / 超事业部 / 其他形式)进行管理过程中,为保证战略目标顺利实现而形成的一些特征比较明显的管理和控制框架体系。

西方发达国家在企业集团的早期发展历史中,曾先后出现了卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩四种企业集团形式,在企业集团的管理与控制方面通常存在U型、M型和H型三种基本管理与控制模式。其中U型称为职能型,是一种高度集权的集团管理模式,权力行使主要集中于职能部门和集团的领导机关。H型称为控股公司制,是高度分权的管理控制模式,集团公司只行使股东的权利和义务,对集团下属业务单元的经营管理基本不介入,也没有统一的集团战略和集团文化。M型称为事业部制管理控制模式,是一种集权与分权相结合的集团管理控制模式,事业部是集团的利润中心,内部有自己的职能部门,并管理下属的分公司和工厂,日常经营决策由事业部行使,涉及重大的战略决策和投资决策等由集团总部决定。

我国自 80 年代初以来的二十多年间,在企业集团管理与控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看,集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式:即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。

如果将西方的管理控制模式和我国的管理控制模式结合起来看,则U型管理控制模式与集权管理模式相似,可称之为经营管理控制模式;M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似,可称之为战略管理控制模式;H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似,可称之为财务管理控制模式。

下面就企业集团的三种主要管控模式进行分别论述。

经营管理控制模式

这种管控模式是一种高度集权的管控模式,如果抛开母子产权等关系,这种管控模式几乎等同于一般公司的内部管理模式。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管,直接插手下属业务单元的经营环节。其主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如 : 在财务、营销、研发、市场等方面。

在这种管控模式下,各下属业务单元的相关性要求很高。为了保证集团总部的正确决策和解决各种问题,总部的职能人员较多,规模较庞大。

IBM 公司是这种管控模式的典型。为了保证其全球 “ 随需应变式 ” 战略的实施,各业务单元都由总部进行集权管理,计划由总部制定,事业部负责实施。

战略管理控制模式

战略管理控制模式的核心理念是集中决策、分散经营。这种模式既能有效地调动下属业务单元的积极性,又能在一定程度上控制下属业务单元的经营风险,发挥战略协同与资源整合的优势。这种模式已经成为国外跨国公司的主要管理控制模式。从国内大企业集团的管理控制转型来看,随着国内企业管理水平的提高,向战略管控模式转型的趋势也较为明显。

在这种模式下,集团总部对下属业务单元进行部分分权。其责权界定上,总部主要负责发展战略规划、运营监控、财务管理、资本运营、高管人员任免、文化与品牌等方面。下属业务单元的主要职责是战略制订与实施、完成经营目标,同时,在业务战略、财务预算、项目审批、人员任免、资金等方面拥有一定的权限。集团总部是决策中心,下属业务单元是利润中心。集团总部的规模并不大,为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,总部需要平衡各业务单元的资源需求、协调各业务单元之间的矛盾、培育高管人员、塑造集团统一的文化与品牌、组织分享各业务单元管理经验等。

典型的战略管控案例是春兰集团。集团总部只管控战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发等方面。

财务管理控制模式

这种管控模式是三种管控模式中分权程度最大的管控模式。集团总部对下属业务单元的管控只集中在财务管理方面,不插手下属业务单元的生产经营,下属业务单元有较大的自主权。具体来说,集团总部对下属业务单元的经营方向、财务机构及财务人员、资金、预算、投资、融资、税费等方面进行统一管理,对其财务和会计实行严格的审计监控。集团总部重点关注的是下属业 务单元的盈利情况、投资回报情况。

财务管理控制模式属于高度分权的管控模式,但在财务管控模式上还有集权或分权的体制区别。一般而言,企业集团采用集权财务管控模式的集团为多。对于分权的财务管控模式,也就是纯粹的财务控股公司,母公司一旦发现子公司财务状况不如意,就会将其出售,但这种财务管控模式容易导致风险失控或者诸侯割据的局面。巴林银行和中航油 ( 新加坡 ) 公司就是财务管控不到位的典型案例。

二、企业集团如何选择合理、有效的管控模式

笔者在对企业集团进行咨询服务的过程中,发现国内大多数的企业集团一直对下属业务单元如何管控一筹莫展。集团老总往往在集权与分权的选择上左右徘徊,一段时间管的太紧于是放权;一段时间管的太松,又想办法削藩。

因此,尽快选择合理、有效地企业集团管控模式,已成为大型企业集团进行产业战略调整之后迫在眉睫的问题。

如何选择合理、有效的集团管理与控制模式?笔者认为应遵循以下基本原则: 无论选择何种管控模式,都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应,都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

企业集团的管控模式选择,没有绝对的好与坏之分,只有相对的合适与有效。集团管控模式的选择,说到底就是集团集权与分权的“度”的把握,甚至可以说是一种选择艺术,因为最终很多因素综合起来,其结果可能是互相矛盾的。

影响企业集团管控模式选择的因素很多,笔者认为,最主要的三大因素是产业战略、产权关系和总部定位。在明确了这三个因素可能对应的管控模式之后,还应考虑到其他诸多实际因素的影响,第三部分对此有详细论述。

1.产业战略

一个企业集团的成败,最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线 : 具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。二者的相互匹配非常重要。产业战略是企业集团管控体系建立的基础,是企业集团选择管控模式时首要考虑的因素。

对于处于快速成长期的中国企业集团而言,主要是从产业战略角度来判断管控模式的选择。以下是三种产业战略(产业集中战略、产业聚焦战略以及非相关多元化战略)以及相对应的管控模式。

产业集中战略

企业集团纵向一体化发展,企业核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业,以及相关的运输、服务等行业企业,组建成企业集团,并以此方式不 断扩张。这种纵向一体化的产业链的扩张是产业集中战略的结果。企业集团纵向一体化的产业发展,为集团总部控制下属业务单元增加了难度,上游和下游企业的业务已部分脱离原有的基本主业,所以需要适度放权,但与此同时,如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应,则需要通过相对的集权来实现。一般而言,是纵向一体化企业集团比较适合战略管控模式或经营管控模式。

产业聚焦战略

企业集团横向一体化发展,这主要是企业采用产业聚焦战略扩张的结果。这种方式即企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团,从而产生规模效应和专业化优势。企业集团横向一体化发展过程中,资源相对集中,对下属业务单元的管控较为深入,采用经营管控模式或战略管控模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒,以及彩电业中如海信和 TCL 等企业集团,都是依靠横向一体化,联合兼并大批同行业企业并不断扩张而形成的。

非相关多元化战略

非相关一体化的企业集团, 其实是大企业采用非相关多元化战略的结果。大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张,最终形成企业集团。集团要控制非相关的多元业务单元,是非常困难的一件事情。很少有能够同时精通几个不相关行业知识的管理人才,各行业之间差别巨大,迫使集团对下属业务单元的管控不得不采取放权的方式进行。从下属业务单元的长期发展来看,只有拥有相对独立的业务发展权限,才能走上良性的发展轨道。综合起来,采用非相关多元化战略的集团比较适合采用战略管控模式或财务管控模式。

2.产权关系

集团的产权关系以及产权关系派生出的公司法人治理结构是集团管控模式选择的一个重要出发点。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成 产权控制关系,根据其投资目的、意图和出发点的不同,对所 参股或控股企业进行 管理控制。

企业集团与下属业务单元的关系,按照控股、参股和协作关系可分为三个层次,即企业集团作为核心层,以下依次为紧密层、半紧密层、松散层。

紧密层:绝对控股公司、全资子(分)公司、相对控股公司

在产权所属关系非常清晰的情况下,集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司,通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看,集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管控会根据产业战略、企业文化等方面进行选择,一般集团会选择财务管控、战略管控与 经营管控三种模式中的一种。这是从产 权关系角度选择管控模式时最主要的一种情况。下文有如何选择管控模式更详细的论述。

半紧密层:参股公司

(1)企业集团如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股,然后派出公司高管人员,通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管控。这种情况的管控重点是财务的投资回报,如果要选择管控模式的话,最可能的是选择财务管控模式。

(2)集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股,即使只是参股或相对控股的产权关系,集团可以在财务管控模式的基础上,更加深入地介入到所投资的企业,这时候集团亦有可能选择战略管控模式或经营管控模式。

松散层:契约公司

对于这种企业集团的产权与组织结构形式,没有具体的管理控制模式,主要是根据契约约定,对松散层业务单元进行相应的管理控制。

3.总部定位

总部定位是集团总部存在的价值所在,是集团总部进行管理控制的职能出发点。集团总部定位与管控模式有着密不可分的关系。总部定位从价值角度可分为六大价值定位,从责任角度可分为六大责任定位,不同定位的组合对应不同的管控模式。

(1) 总部六大 价值定位

集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。

资源整合。 这主要包括资产重组 / 资金共享、债务重组 / 企业并购、高级职业人才配置、品牌塑造和分享、信息共享。整合资源的目的是实现资源利用效率的最大化。

协同支持。 这主要包括战略协同、组织协同、技术协同、业务运营协同、管理协同、财务协同、资产协同、信息协同。协同支持的目的是解决协同性问题,实现总部价值的最大化。

风险控制。 这主要包括财务风险控制、运营风险控制、政策风险控制、审计监察。风险控制的目的是解决可持续性发展问题,提高集团的生存质量。

引导方向。 这主要包括发展战略、目标愿景、战略审核等。引导方向的目的主要是解决发展问题,培育核心竞争能力。

管理输出。 这主要包括总结成功经验、推广先进管理技术、培育集团企业文化、下属业务单元业绩考核。管理输出的目的主要是提高管理效率。

运营管理。 这主要包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的管理。运营管理的主要目的是提高运营质量。

如果集团总部需要实现以上六个方面的价值,那么集团采用经营管控模式较为合适;如果集团总部需要实现前五个方面的价值,那么集团采用战略管控模式较为合适;如果集团总部主要实现风险控制,以及资源整合、协同支持部分价值,那么集团采用财务管控模式较为合适。

(2)总部六大责任中心

将总部六大价值定位的主要价值功能进行分类整合,可推导出总部的六大责任中心,即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。

战略管理中心。 主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任。

财务管理中心。 主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析。

资源管理中心。 主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理。

运营监控中心。 主要责任包括审计监察、运营协调与监控。

资本运营中心。 主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产 / 债务重组、企业并购。

生产运营中心。 主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。

企业集团从总部承担责任角度来看,如果总部同时需要以上六大责任中心,则采用经营管控模式更适合。如果不干涉下属业务单元具体经营活动,保留除生产经营中心外的五个责任中心,则采用战略管控模式更合适。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心,则选择财务管控模式更合适。

三、确定集团管控模式还应考虑十二大因素

1 .企业文化。 企业集团的企业文化是否成熟?企业家的领导风格是倾向于集权的文化,还是倾向于分权的文化?这对于企业集团管控模式的选择和执行都有较大的制约作用。一般而言,集团内部高度集权的文化,选择经营管控模式较为有利;高度分权、民主的文化,选择财务管控模式时能获得较强的支持;对于还处于形成过程中的企业文化,选择何种管控模式影响不明显。

2 .企业发展阶段。 处于不同发展阶段的企业集团,选择管控模式时也应有所区别。一般而 言,对于创业期的企业集团,更适合采用集权度高的经营管控模式;对于成长期的企业集团,更适合采用集权与分权程度适中的战略管控模式;对于成熟期的企业集团而言,如果采用非相关多元化战略,那么可根据集团领导层的管理素质高低选择战略管控模式或财务管控模式。

3 .领导素质。 集团领导层的管理专业程度很高,则比较适合采用经营管控模式;集团领导层管理专业 化程度中等,则比较适合采用战略管控模式;集团领导层管理专业化程度很低,则比较适合采用财务管控模式,但是必须有良好的信息系统等相关管理系统支撑。

4 .事业部。 下属业务单元是事业部体制时,一般有较大的决策权,可以对市场作出快速反应,可以避免上一层级的官僚主义和扯皮。但事业部的缺点是决策权太大,上一层级有时无法对事业部进行有效的控制,尤其是事业部没有独立的民事责任,风险全部由上一层级承担,所以对下属业务单元是事业部体制的最好采用经营管控模式。

5 .行业特点。 在进行集团 母子公司管理模式的选择时,经常受到集团所从事行业的生产经营特点影响,或者是行业法律监管的影响。所以,要根据不同行业的特点,确定符合行业特点的管控模式。譬如:汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价,所以整个行业都选择了高度集中的经营管控模式。而金融或准金融行业,因为风险程度高,行业对此有各类金融法律法规监管,所以金融行业的企业集团在选择管控模式时,风险控制方面考虑比较多。

6 . 信息化水平。 信息化水平在一定程度制约着集团管控模式的选择,尤其是财务管控模式的选择。中国企业集团目前信息化水平普遍不高,大多数企业集团的信息共享还局限在部门级别范围内,整个企业集团内的应用信息系统信息共享还有很长的路要走。相对经营管控和战略管控这两种模式而言,财务管控模式对信息化水平的要求程度甚高,中国目前大多数的企业集团,都还不具备财务管控的信息系统支持能力。

7 .集团多层母子结构。 企业集团是一种复杂的组织联合体,很多企业集团都具有多层母子结构,从母公司开始,往下延伸到子公司,子公司再往下延伸到孙公司,这样就形成了集团总部—子公司,子公司—孙公司两级管控体系。在集团多层母子结构中,集团总部一般以统一的管控模式对子公司进行管控,而在子公司层面,各子公司对下属业务单元的管控模式可能不同。集团多层母子结构的管控模式,按主要的三大因素再加上其他因素进行选择。值得注意的是,对于集团总部— - 子公司、子公司—孙公司都应作为一个整体进行判断。

8 .集团国际化程度。 集团国际化程度越高,采用财务管控模式的可能性越大;集团国际化程度越低,采用经营管控模式的可能性就越高。

9 .经营模式。 企业集团越是以产业经营为主,就越向集权的经营管控模式靠近;如果是以产业经营为主,资本经营为辅,则倾向于选择战略管控模式;越是以资本经营程度为主,就越倾向于财务管控模式。

10 .路径依赖。 路径依赖是指一种制度一旦形成,不管是否有效,都会在一定时期内持续存在并影响其后的制度选择,就好象进入一种特定的 “ 路径 ” ,制度变迁按照这种路径走下去。历史所造成的路径依赖,对于管控模式的选择也有较大的影响。譬如一个集团过去十多年都采用高度集权的经营管控模式,一下子转型到战略管控模式或财务管控模式是非常困难的。但是,组织一旦打破 “ 锁定 ” 的管控模式路径依赖,就可能维持良性的管控模式。

11 .合资企业。 合资企业中母公司对合资企业的控制是母公司对子公司管理控制的一种特殊情形。母公司可以通过谈判,对它所投入的关键战略资源的领域进行特定控制,在合资企业的管控模式选择上,战略管控模式或者财务管控模式都是可能的选择。

12 . 管控发展趋势。 战略管控模式是目前世界上大多数跨国集团都采用或正准备采用的管控模式。集团总部既能避免财权分散的风险,又能不损失下属业务单元经营的灵活性,但战略管控模式需要企业集团管理者较高的管理素质做支持。


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