北京捷盟管理咨询有限公司
客服专线: 4006-518371 总机: 010-82251245/1246
商业模式咨询

商业模式分析

前几天在一个论坛上,有嘉宾讲了重振企业家的精神,有这么多家的企业家和官员子女移民海外,他认为中国受到了严重的打击,其实中国具有创新能力的人非常多。我相信中国在未来是充分机会的时代,所以很多同学在美国回来之后说,回到中国是有实力、是有事业的,在外国叫做好山好水好无聊,回到中国他说好脏好热好热闹,我们中国的秀美风光不亚于外国。还有同学在日本,日本的国家很成熟了,一辈子拧螺丝钉很专心致志,在日本想创业他们觉得很先进了,已经有定另类的概念了。回到中国之后,和同学一交流发现自己太落后了,都在谈创业板都在谈上市,要么创业企业要么投资,他到中国发现在日本最先进的在中国是最落后的,在日本把创业的心要压下去,回到中国之后太好了。所以中国的创新环境,就是机会、技术、金融体系都在变化,我们做投资动不动就问你是什么模式,在概念当中,这两年有两个英文,在我们中国上空飘荡,一个是VCPE,现在VC很多了,多如牛毛,我上次看到一个学生,我们清华MBA毕业,在国内比较成功的投资公司做事,一看他的头发比我还少,比我还白,我问他为什么投不出去,金融系统越来越重要,资金越来越多,但是纯粹的投资人谈判的地位越来越下降,所以现在缺的不是钱,缺的是聪明的钱,对企业有增值服务的。另外最缺的是企业家,所以说商业模式现在都看到机会了,但是现在讲差异化,讲差异化我同学研究战略的,他说成本差异化,他说人人寻觅差异化,处处遭遇同异化,我们在国内利润越来越低,为什么?这里面牵涉到很重要的概念,中国由于聪明的人太多了,有很多人搭便车,经营环境还那么规范,容易被模范和抄写,在座的要想上市,就要规范运营,有些企业不规范,可以少纳税、偷税漏税,各种行为上不规范,很多企业最后发现没有办法了,规模不经济,越大越不经济,这个是商业环境的问题。但是我们技术、金融系统、发展机会、资源都在变化,技术变革会带来很多的本身的机会和对原有企业变成重要的机会,第三个是资源能力,和我们前一代企业最大的不一样,你们可以很专心致志的做你们最擅长的事情,其他的事情由专业的人给你们提供服务,我们早期的第二代企业家为什么事必躬亲,那时候我们中国的商业环境不好,比尔盖茨并不懂管理,戴尔也不懂管理,乔布斯也不懂管理,他们也没学EMBA,但是他们有非常好的服务,现在我们国内也有了,我们很多经过30年改革开放很多企业的高管在跨国公司或者是大企业做过,他们跳槽并没有应聘,除了少数的应聘为其他的企业努力奋斗和贡献之外,很多人在做咨询公司,他们是相当于企业的医生,在给你们做每个阶段的服务,现在各位要创业的话,环境就不一样了,不一样就意味着你们的理念,为什么以前不讲模式,现在讲模式?因为资源比以前越来越充裕了。还有一个是金融市场,刚才寥老师讲合约的概念,你们企业的低压不够,你们寻求的VCP是什么,他们所看中的是你们投资的价值,而不是资产的规模,这种变化带来什么,带来你们理念空间模式发生改变,钱是在追逐优秀的企业,是放在科学的企业,以前我们是在摸索,我们以前是从实践、探索到现在设计,我们看到很多企业技术条件很好,就是找不到钱,你说是管理问题吧,也不是,也不是战略问题,战略一开始是没有大家复杂,也很简单,技术也不错。我们有一个班有一个人做了3次创业,他有一个特殊产品,他上次给我打电话说要到我办公室来一下,我以为很兴奋很成功,他来之后说要我写推荐信找工作,他说做不下去了,他的产品卖2.5元,但是成本却有5元,我说你想象一下一瓶啤酒卖35块钱肯定是宰人,但是在酒吧里卖35元就不贵,怎么样让消费者觉得很便宜很值,你到小区一推销,看250块钱很贵。所以很多企业在融资障碍上初期不是管理的问题,从框架来诊断是定位和空间不够大,这个是一个垃圾回收企业,要有一个彩照性,看一下纳斯达克,纳斯达克有很多亮丽的模式,在中国很多企业,其他企业都可以找到原形在国外,出去你想在纳斯达克开做饭板块,或者是开教育培训这一块,那就有教育培训板块,稍微看一下,这个企业是一个回收垃圾企业,我经常讲,我们国内回收垃圾的太愚蠢了,一个垃圾箱一个是可回收,一个叫不可回收,我不知道什么是可回收,那个只是一个标志,大概垃圾有几类,弄一个图片形式,我不知道什么可回收什么不可回收,这个就是低效率。中国长期以来被我们教育训练成了复杂的逻辑思维,失去了形象思维,失去了直观的思维,从小奥林匹克告诉你8个环节,就是把高中题目弄到小学来做,而且不用方程,去漫长的逻辑过程,小孩哪有这么长的逻辑过程,所以垃圾筒怎么弄一个标志上来。这个小伙子6年回收了这些垃圾,看他是怎么做的,代表商业模式的理解。其实很多最佳模式技术不是那么厉害,每一个环节都不是最优的,都不是最好的,但是资源组合到一起就比较亮丽,首先在政府和环保的支持下,和环保机构合作,拿政府的补贴作为启动资金建立一个回收分类垃圾的高科技机器,这个机器就是我们学生说的那个机器,向居民免费提供一个垃圾筒,这个底部装了一个RYD,然后尾部有一个检测的装置,把垃圾一倒就知道是谁倒的,给你一个帐户,你投10磅垃圾就给你5美元,居民拿着这个就参加环保帐户的商家的活动,这个商家出30%支付给再生银行,这个就是利用存量资源,降低成本作用,再去销售垃圾,从事争取补贴,每一个环节都不是那么复杂,技术也不亮丽,但是这样的设计就会很好的运转,你把它做到有这种结构,我们看这个模式好坏就先看结构,它的盈利方法、业务体系的运转是非常流畅的。

我们来看这家做软件的公司,软件怎么卖?有人做软件利润很高,但是增长缓慢,我们换一个做法就非常的流畅。还有有的企业进行化妆品生意,做了10年,我们加强研发、制造、品牌都用过之后还是增长缓慢,而另外一个企业从来没有做过这个行业,但是用3年的时间就超越他了,为什么?这样的现象我们比较一下,不是战略的问题,也不是管理的问题,还有北汽福田,他们1989年是山东城关镇农机修配厂,2009年全球商业用汽车产销量第一,所以我们说企业在组合人财物、资源和产供销三项要素上,组合方式不一样就会带来不一样的能量和质量,现代企业都在讲低成本差异化,你怎么差异化,怎么做到低成本。

所以我们讲了创投的模式很兴奋,我们现在做企业没有环境的变化,有4个元素,第一个是发现商机,这个是金融的概念,现代金融是评价的标准,告诉你什么企业有价值,什么企业有价值,不是短平快,有的企业利润很高,但是投资评价却不高,价值的评价标准是什么?等一下我会简单的说一下,首先要以清晰的角度来判断这个项目有没有投资的价值,所以各位做企业的时候就要和投资人讨论一下,和不同风格的投资人讨论一下,征得他们的建议,现在中央台有一个创意的节目,比如说有60万的企业,到最后发现没有什么价值了,大家一定要理解做什么是投资价值的,不一定要上市,把企业卖掉也是有价值的,卖的是你的投资的价值,而不是资产的规模,我们早期企业经常会把资产变得很重要,用资产评估的概念来衡量企业的价值,现代投资[21.130.33%股吧]者看企业的投资价值简单的方法是看市盈率市值规模,财务报表里面没有显示企业的投资价值,只知道你的利润是多少,所以你首先要理解现代金融的评价标准是投资价值,未来预期收益的折现值,你未来的折现高就越有价值。

然后是怎么做到事倍功半,怎么用有科学的原来来实现你的机会。第三个是运营管理,第四个是金融策略,现在最不稀缺的就是金融,很多投资人在亮丽的企业家面前是没有谈判的地位的,告诉你除了钱还能给我们提供什么,所以各位要理解金融的本质,是为了把企业做到有投资价值。

商业模式分几个层次,一开始创业的过程中产品的模式就差不多等于企业的商业模式,虽然企业区域客户的扩大,肯定要分两个层次,一个是企业层次,一个是产品区域、客户商业婚介的模式,还有研发、制造等每个环节都有不同的模式。我们有一个定义,什么叫商业模式。这里面的概念比较多,我们给一个比较简单的定义,商业模式核心就是利益相关者的交易结构。所以我们在看企业,我们从6个角度判断,核心的角度,首先判断定位,我们看两方面,一个是企业价值,一个是投资价值,然后是看关键资源能力,还有企业价值,还有收益来源,你可以从业务模式开始,也可以从关键的模式开始,最后来形成一个比较流畅的结构。这里面推荐一本杂志,专门关注商业模式的《创富志》,这里面介绍了很多非常亮丽的模式。

这里面解释一下,首先是定位,我们把定位分为3个层面,为什么客户,以什么方式,提供什么独特的价值。首先回答的问题是你做了半天你为什么客户,以什么方式,以加盟的方式,还是直营店的方式来提供独特的价值,是多,是快,是好,是省,还是便捷,这个你要考虑,因为定位影响你的成长空间,影响你的业务系统,影响你的收入来源,最终影响投资价值。第二个回答的问题是你定位的产品服务的市场规模有多大,代表的是销售收入是10亿级别还是100亿的级别还是1000亿的级别。第三个是投资价值潜在的利益规模,比如说销售的规模,你在里面占了多大的规模就有多少利润的规模,你简单的类比一下已经上市的公司,我们来估算一下,你的市值估算有多少,最后这两个价值,一个是客户价值,一个是投资价值,投资人很关注你最后落到金融角度的是你有没有投资价值,或者是有多大的价值,所以我们需要通过商业模式的设计把技术、产品、服务的价值转化为定位的客户不一样,定位的客户价值不一样,就意味着投资的价值不一样。同样一个产品,你为谁服务,以什么方式服务,提供什么样的服务,这个客户价值极大的影响投资的价值,你要有投资价值就容易,虽然有客户价值,但是没有投资价值就很困难。比如说做一个交易平台,你帮对方,帮你的客户省钱了,但是你怎么赚钱,所以要考虑投资的价值。

第二个是关键的资源能力,按照你的能力做好这个事情需要什么核心的条件,是品牌还是技术,还是渠道,不同的阶段,需要不同的关键资源能力,企业发展到每一个阶段可能缺一个关键要素,这里面有三个问题,实现定位需要哪些关键资源能力,第二个是谁掌控了关键资源能力,第三是如何建立或获得关键资源和能力,是购买还是自我积累,还是合作。合作就意味着如何定位关键资源能力。很多企业家非常会赚钱,但是有两个问题不清楚,他很会赚钱,但是不知道自己值多少钱,值钱和赚钱是两码事,值钱是金融概念,你的预期空间有多大,赚钱是现实的概念。第二个不太理解的是企业家也需要合作,我有渠道你有研发和技术那我们就一起合作,但是不知道怎么分钱。我前几天参与一个谈判,一个中方企业在行业内占有一个领先的地位,他发现自己未来几年最大的约束是技术,工艺技术不行,虽然排名第一,但是后面的企业可能由于不规范会把他拉下来,他想规范经营对方会把他拉下来,就是无法用规模经济来抵御不规范经济。他找到了一个德国的家族企业,这个企业技术全球领先,对方出配方、工艺、设备、培训,中方出厂房、渠道、基本的技术人员,双方都知道需要合作,但是不知道怎么分股份的比例,德国人也不知道,德国人在技术领先但是金融落后,然后就说给一个公式吧,要简单和直观,中国企业家更不知道了,不知道怎么定价,这是金融概念,后来我给他讲方案的时候,我说股份的比例,初始给多少都可以,给多少就意味着你有多少责任,50%有50%的责任,可以先低后高,也可以先高后低,给低了那控制力不够,那你就要说出来你要什么控制。然后股份比例、收益分配比例、决策权比例分配是不一致的,等到若干年之后我们可以形成一致,这个问题是怎么建议获得。

刚讲到了北汽福田(捷盟咨询客户),他为什么可以从20年前的城关镇农机修配厂到现在的销售第一,他主要是突破了自己的关键约束,比如说1994年当时他们的师长叫陈光,后来被称之为陈卖光,他把诸城所有的企业都卖给企业家和员工,所以叫陈卖光,但是北汽福田不但没有民营化,而且还自带头的,北汽福田是北京市国有控股有限公司,前身就是城关镇农机修配厂,当时做汽车,关键是产品目录,你没有产品目录,但是北京汽车和摩托车公司都有,这个企业有130的轻卡等等,所以他自带企业投奔了,解决了关键的约束,技术到了之后,从外部到了内部了,这个时候他提了商业计划,他要做农用车,组合了北汽祭坛下述9796万元的资产,这个时候把山东的这个马甲换成了北汽模集团下属的优质的企业,联合上下99家股东组成了北汽福田股份有限公司,他们的口号是“没有钱办事,现在有钱不花钱”,他到地方投资,都是地方政府免费赠送8亿,就是已经不差钱了,不差钱也不掏钱,以前是差钱也不掏钱,这就是企业做事业而不是做钱。所以现在是全球第一。

第三个是业务系统,我们把关键的内容清晰之后,我们怎么构建一个围绕定位来建立内外不利益相关者的交易结构,我们怎么分配一些有环节、角色、组织方式,在这个系统上有三个问题,一个是谁是我们最核心的利益相关者,谁能够高效率低成本,或者是性价比最好的提供我们定位所需要的资源能力,中国经过30年的改革开放,我们有很多的存量资源,北汽福田发展的那么快是因为他们特别善于找到这样的资源,比如说要做一些事,如果我没有这个资源,但是我可以看到很远,我们可以一起合作。每次都选择很多的股东,这个就是商业的选择,我们说股权多元化、股权多了不好,少了不好,要平均化,这个多元化不是治理的目标也不是手段,是商业的选择,你钱多就可以吸引很少的股东,钱少就可以吸收更多的股东。第二个是我们占据哪些有效的环节。第三个是我们怎么获取和交换,别人有我们怎么获取,有什么方式,包括交易方式,我们叫交易结构,还有收益分配基础,我讲,其实企业家越做越简单,简单到你只要一个理念,我愿意分钱就可以了。这个事有没有价值空间大不大,可以找投资商讨论。第二个是怎么分钱也有专门的分析机构,核心的概念是你愿不愿意分钱,愿意分钱你就会发现就有其他的专业的机构和人员帮你设计。你怎么获取资源能力,比如说产品研发环节有没有,采购环节有没有,营销有没有,每一个环节,每一个区域有没有特别的利益相关者。这里面我们列出网络活动的环节,根据我们所发现的利益相关的状况来确定整个活动渠道,哪些渠道可以高效率性价比最好,确定和利益相关人交易,确定利益分配方式,分配利益,其实企业到最后根本的概念是你有没有一个好的算法,一个好的利益分配机制,有了这个机制,我们很多人都会比较卖力的贡献资源能力,所以我体会,我刚才讲的图,这个企业最有价值的企业按照3个代表的概念,商机判断,代表最广大人的利益,空间巨大,商业模式代表先进生产力,金融策略各位去找VCPE,可以找风险投资,找PE,现在叫先进文化,利用预期收益为今天的投资进行融资,而不是今天的收益,也不是资产低压。在分配利益的时候我先体会叫做“包容性增长”,什么叫“包性性”,我的体会是尊重利益相关者的利益诉求,有人唯利是图,尊重,有人干事业,尊重,首先要尊重,不能逆,做工程很难的是底下的销售人员做定额,他总要扣一定的定额出来,这个就不需要防水,就上他们赚钱,你赚就就可以了,你赚够了还要把其他的扣出来,一个出租公司有多少管理人员,是有很少的管理人员,多余的就是你自己,这种利益诉求很简单。确定利益分配的方法和等级,怎么分钱比怎么赚钱重要,这个时候你分配好了你就会发现效率很高,在设计业务的时候,我们目标是经营效率高,成本低,经营风险低。首先是要改变地位,要改变组织环节和模式,第三是利用组织资源,要相互搭便车,相互搭便车就是互利的,是降成本的,因为对方已经投入了很多专业的资源,合作就有增值,那意味着这方面你就不需要投入了,再投入就意味着浪费收益低。还有就是转变成本结构、转变成本形态,有时候成本是降不下来的,降不下来就要转换方式,转换形态,意味着企业不需要投那么多钱,一起来节省利益的相关者。我举一个例子,怎么降成本。一本杂志发行量越大,就需要聘更多的记者,由记者去写稿,记者写稿就有两个问题,一个是不够专业,第二个是,比如说这个杂志是专门研究商业模式的,记者写稿并不一定非常专业,记者采访的时候发现不了更多亮丽的模式,谁能够低成本高质量的提供产品呢,是谁呢?可不可以低成本做?那就是在座的很多风险投资商,他们老说模式,,他们手里有大把的模式,他们是最佳的运营商,这本杂志只有编辑,每一个文章的落款都是某某经理,越发展越会吸引一批对商业模式感兴趣的投资家和企业家加入,找到了一个根本连稿费都不需要的模式,如果老说自己的成本不够,那就是你的模式不对,很多优秀的企业都会找到利益相关的企业相互搭便车。

最后一个是收益方式。业务上讲的是我们怎么给利益相关者分配,最终分配的来源是来自于整个商业模式价值中所获取的商业来源,第一我们要考虑以何种方式来获取收益,第二是向谁收钱,第三是定价量刚,是刚产量算还是按过程算,一开始企业是有定位的差别,如果定位没有差别,那就是就可以在业务上有差别,如果还没有差别,就可以在收益上有差别。每一个环节都可以有差异化,每个企业都在梦寐以求的找答案,产品服务有差异很难,像美国一年半时间10亿美元,中国冒出上百家的团购网,中国做什么都是一窝蜂。有些人随着环境的变化就不可持续,所以说你的收益是否有持续,能否随着经济扩张之后有没有其他的收入来源,你要让客户感觉到物超所值,所以在定位模式开始到业务系统到收益方式,这个方式里面,在设计的时候有很多,我们看到很多企业家有很多巧妙的方法,让客户不知不觉赚钱。举个例子,这个地方不知道大家去没去过,叫做“五爷庙”,这个在五台山,以前这个庙我们不知道,五台山我们知道是文书菩萨的庙,考硕士、考大学需要去拜一下,但是到了五台山告诉你的是必须去五爷庙,到了五台山不去五爷庙就白去了,这个地方就是一个很普通的庙,它定位很特别,它不光管教育,还管升官发财,什么都管,拜的人很多,山西煤老板总去拜去,起道不出事。功德向很熟,可以度个金身行不行,五爷就要现金,金身就不用了,我看就没有人说这个营运的模式谁设计的,五爷庙很小,就是一个小院子大,编了一个故事,就是五爷爱看戏,五爷有一个戏台,你捐可以,捐一台戏给五爷看,8万、5万、3万,像我们做产品越卖越低,而这个就不一样,煤老板都是越卖越高,说五爷爱看戏。还有一个是一块表20万,给你展示之外放在窗户里去,庙是很有商业模式的,20年前去庙里面,去普陀山,庙里卖东西就是法物流通,怎么赚钱让你心甘情愿的掏钱,你广告再多也会有购买的障碍。

我最后再说一下,我们设计的商业模式需要理念,经过这么多年的发展,金融体系的评价标准是不一样的,我们在设计商业模式需要一些理念。首先是理解什么是企业,看上去是很无趣的问题,但不是的,我们的企业是提供资源能力的利益相关者的和约集,一个企业的本质不是资产,而是一组动态提供资源能力的和约集。第二个理解是价值,不是资产价值,我们一直以来习惯资产评估,所以导致很多企业最后企业不值钱了,最后导致企业的资产比企业还值钱,就是投资价值地低于净资产,所以我们要理解从资产价值到资产经营价值,这个是投资的价值,创业者首先做的是如何稳定的增长。第三个要理解的是控制,什么叫控制?这个不是传统的控股的控制和拥有资产,关键现在企业中控制的概念并不是用股权来控制,因为本事长在人的身上,所以用的是从控股到相互的利用,用增强利益的吸引而不是强制和强迫。除了关注你的产品技术之外,在你左侧是技术产品和服务,这个需要有金融概念,就是投资人讲的投资价值的概念,并不是说你在融资的时候才有的,是一开始构建企业就有的,就是企业的投资价值。关注投资价值空间的概念,还有价值分配机制,一是有没有价值,第二个是怎么分配价值,把这两个做好了,因为刚才讲了资源能力,你老是缺钱,不是缺人,各种专业的人是多如牛毛,问题是你怎么发现、吸引和留住,核心到最后,我们作为吸引投资的话,我一直建设很多企业家一开始做企业的时候就和投资人讨论一下相当于免费咨询,告诉你我企业有问题,他质疑你,这个质疑就是给你提供价值,几轮下来就有了丰富的经验,我们很多商业模式很简单,就是我们怎么构建一个利益相关的合约机构,价值空间和分配价值。

(作者:清华大学经济管理学院金融系副主任、博士生导师、清华经管学院商业模式研究工作室主任:朱武祥 教授)


首页| 关于捷盟| 咨询业务| 行业中心| 捷盟团队| 公司业绩| 联系我们 |
Copyright@ 2002-2005 捷盟 All Rights Reserved
京ICP备05014123号-1 京公网安备110105008641号
友情链接: 战略咨询 企业文化咨询 培训中心 公司内网